Ingolstadt

Vierstimmig

Werkgelände Audi Ingolstadt, Gebäude S49, sechster Stock. Ein Raum, der ungewöhnlich ist für einen Automobilhersteller. Kein Designstudio, kein Karosseriebau und kein Büro. Ein Ort für die Musik: der Probenraum der Audi Bläserphilharmonie, des Werkorchesters der Vier Ringe. Hier treffen sich die Audi Vorstände Alexander Seitz und Wendelin Göbel mit Stefan Kühl, Professor für Soziologie, und Holger Eckstein, Integritätsexperte. Eine Diskussion über das Spannungsfeld von zielorientierter Führung und Performancedruck sowie Integrität und Compliance.

15.05.2018 Text: AUDI AG – Fotos: Klaus Mellenthin Talking Business

Herr Göbel, wir sprechen heute zwischen Pauken, Trompeten und Notenständern. Ist ein Unternehmen wie Audi nicht auch ein bisschen wie ein großes Orchester?
Göbel:
Ja, da gibt es viele Parallelen. Jeder Musiker ist für sich genommen ein Künstler mit individuellen Kompetenzen. Für nachhaltigen Erfolg müssen sich aber alle in den Dienst der Sache stellen – ohne Rücksicht auf Eitelkeiten und Befindlichkeiten. Und dem Dirigenten folgen. Ist nur einer dabei, der aus der Reihe tanzt, leidet die gesamte Klangqualität.

 

 

Wendelin Göbel

Wendelin Göbel

Wendelin Göbel wurde 1963 in Eichstätt, Bayern, geboren. Nach einer Ausbildung zum Verlagskaufmann und dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der FH München begann Göbel 1987 seine berufliche Laufbahn bei Audi. Er bekleidete verschiedene Funktionen, unter anderem im Einkauf bei Audi und im Volkswagen Konzern. Von 2003 bis 2007 stand er dem Generalsekretariat der AUDI AG vor und war Mitglied des Strategiekreises. Anschließend leitete Göbel das Generalsekretariat des Volkswagen Konzerns und der Marke Volkswagen. 2017 wurde Göbel in den Vorstand der AUDI AG berufen. Dort ist er verantwortlich für den Geschäftsbereich Personal und Organisation.

Spielregeln im Unternehmen heißen Compliance. Herr Seitz, Sie sind bei Audi auch zuständig für Integrität. Wo ist der Unterschied?
Seitz:
Es gibt viele Definitionen, aber ich erkläre es am liebsten mit einem Beispiel. Als in den 70er Jahren die Gurtpflicht in Deutschland eingeführt wurde, gab es zunächst einen großen Aufschrei. Autofahrer fühlten sich in ihrer Freiheit eingeschränkt. Erst unter Androhung von Bußgeldern haben wir uns dann zähneknirschend angeschnallt. Das ist Compliance – das Befolgen von Regeln. Heute käme kein verantwortungsbewusster Autofahrer mehr auf die Idee, mit seinen Kindern unangeschnallt in den Urlaub zu fahren, und zwar unabhängig davon, ob eine Polizeikontrolle wahrscheinlich ist oder nicht. Warum? Weil sich die Wertmaßstäbe geändert haben. Das ist Integrität – das Richtige auch dann zu tun, wenn niemand hinschaut. Diesen Weg wollen wir bei Audi konsequent beschreiten.
Alexander Seitz

Alexander Seitz

Alexander Seitz wurde 1962 in Lahnstein, Rheinland-Pfalz, geboren. Er studierte Betriebswirtschaftslehre in Saarbrücken und begann seine berufliche Laufbahn bei der damaligen Daimler-Benz AG. Dort übernahm er im In- und Ausland verschiedene Aufgaben in den Bereichen Bilanzierung, Controlling und Einkauf. 2005 trat Seitz in die Volkswagen AG ein. Nach verschiedenen Stationen, unter anderem als Mitglied der Geschäftsführung von Volkswagen do Brasil, wurde er 2013 zum First Vice President & Commercial Executive Vice President der SAIC Volkswagen Automotive Co., Ltd., Shanghai, berufen. Seit 2017 ist Seitz als Mitglied des Vorstands der AUDI AG verantwortlich für das Ressort Finanz, IT und Integrität.

Stichwort: Diesel. Braucht es für eine solche Diskussion immer erst einen Skandal?
Kühl:
Gerade nach einem Skandal wollen Unternehmen der Öffentlichkeit zeigen: Wir haben erkannt, wir haben Fehler gemacht, wir verbessern uns. Strukturelle Anpassungen werden vorgenommen, das Regelwerk wird verschärft, neue Fachabteilungen entstehen. Das gilt sicherlich auch für Audi und ist im ersten Schritt auch richtig. Und dann wird gerne viel blumiges Wertevokabular verwendet, das aber oft an der Realität vorbeigeht. Stattdessen wäre es sinnvoll, anzuerkennen, dass es in Unternehmen immer Zielkonflikte gibt. Unternehmen bewegen sich deswegen aus nachvollziehbaren Gründen im Graubereich des gerade noch Erlaubten.

 

Was meinen Sie damit?
Kühl:
Eines der ersten Dinge, die ich in der Automobilindustrie gelernt habe, war der Umgang mit Wettbewerbsdruck. Ich habe vor einigen Jahren eine Fabrik besucht und die Frage nach dem schärfsten Konkurrenten gestellt. Zu meiner Überraschung kam nicht die Antwort „Wettbewerber A“ oder „B“, sondern „unser Werk nebenan“, das die gleichen Teile produziert, das vielleicht das nächste Modell bekommt. Und wenn man jetzt zu schnell sagt: Alle müssen kooperativ zusammenarbeiten, dann geht das an der gefühlten Realität dieser Mitarbeiter vorbei.

Stefan Kühl

Stefan Kühl

Professor für Soziologie

 

Stefan Kühl, geboren 1966, studierte Geschichts- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bielefeld, an der John Hopkins University Baltimore, an der Université Paris Nanterre und an der University of Oxford. Er promovierte in Soziologie an der Universität Bielefeld und in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Chemnitz. Nach verschiedenen Professuren, unter anderem an der Helmut-Schmidt-Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg, ist Kühl seit 2007 Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld. Zudem arbeitet er als Organisationsberater für die Firma Metaplan.

 

Seitz: Stimmt, das ist ein gutes Beispiel für einen Zielkonflikt. Auch in unserem Konzern gibt es gegenläufige Interessen und Perspektiven. Trotzdem geht es am Ende um den gemeinsamen Erfolg. Ich selbst habe in meiner beruflichen Laufbahn unterschiedlichste Funktionen wahrgenommen und dabei natürlich für die jeweiligen Interessen gekämpft. Solche Zielkonflikte haben aber nichts mit Grauzonen zu tun. Wir sind nun mal ein ergebnisorientiertes Unternehmen und haben ambitionierte Ziele, die wir auch hart einfordern. Aber Tricksereien und Regelverstöße müssen tabu sein. Regeln – gleich ob Gesetze, Verordnungen oder unternehmensinterne Richtlinien – sind einzuhalten. Ohne Ausnahme.

 

Göbel: Das gilt vor allem im Premiumsegment: Der Kunde kauft eine Marke, die ihn emotional packt und der er vertraut. Er identifiziert sich stark mit den Vier Ringen. Das schließt unlauteres, unseriöses Geschäftsgebaren definitionsgemäß aus. Ich mag das Leitbild vom ehrbaren Kaufmann als Grundlage für unsere unternehmerischen Aktivitäten. Dieser hat auch Zielkonflikte auszuhalten – und käme dabei, bei allem wirtschaftlichen Ehrgeiz, nie auf die Idee, Regelbrüche in Betracht zu ziehen. Es zählt der Handschlag!

Erfolgreiche Transformation braucht eine zeitgemäße Führungs- und Zusammenarbeitskultur.

Wendelin Göbel
Integrität zahlt sich also langfristig aus?
Eckstein: Ja, „sauber bleiben“ lohnt sich. Es gibt ja beispielsweise das Vorurteil, dass Integrität der Karriere schadet. Dass Ja-Sagen und widerspruchs­freier Gehorsam doch viel schneller zum Ziel führen. Aus meiner langjährigen Erfahrung als Transformations-Coach kann ich sagen: Das stimmt definitiv nicht. Integrität führt zu Gefolgschaft. Ich spüre eine große Sehnsucht der Menschen nach Führungspersönlichkeiten, die eben nicht im Zweifel nach dem Interesse einer Fraktion gehen, sondern für ihre eigenen Überzeugungen einstehen. Meine klare Empfehlung an jeden ist: Stehen Sie zu Ihren Werten. Dann werden sich andere nach Ihnen ausrichten.
 
Göbel: Stimmt, erfolgreiche Transformation braucht eine zeitgemäße Führungs- und Zusammenarbeits­kultur. Ich stamme hier aus der Region, bin selbst vor 30 Jahren zu Audi gestoßen und durfte eine beispiellose Erfolgsgeschichte miterleben. Aber darauf dürfen wir uns nicht ausruhen. Wir wissen, dass wir uns an vielen Stellen ändern müssen. So entwickeln wir beispielsweise unser Führungsleitbild und den Code of Conduct weiter. Für mich sind die zentralen Unternehmenswerte: Wertschätzung, Offenheit, Verantwortung und Integrität. Und mit dem Stimmungsbarometer befragen wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig zu den Fortschritten – ein guter Indikator für Integrität und Kultur bei Audi.
 
Eckstein: Man muss sich darüber klar werden, dass ein gezielter Kulturwandel ein langjähriger, tiefgreifender Prozess ist. Dafür gibt es keine Bedienungsanleitung. Das ist unbequem und fordert den Führungskräften einiges ab. Auf diesem Weg hilft der ehrliche Dialog mit den Mitarbeitern. Sie werden überrascht sein, welches Potenzial Ihre Mitarbeiter hier entfalten. Denn glauben Sie mir, die Menschen spüren sehr genau, ob man es mit der Veränderung wirklich ernst meint oder nicht.
Holger Eckstein

Holger Eckstein

Integritätsexperte

Holger Eckstein, geboren 1965, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Nach zehn Jahren als Unternehmensberater, Führungskraft und Personalberater machte er sich im Jahr 2000 selbstständig als Life & Leadership Coach und Change-Management-Berater.

In den Folgejahren entwickelte er sich weiter zum Sinn- und Integritätsexperten. Er hilft Menschen und Unternehmen dabei, durch Integrität ihr Leben und ihr Business so zu gestalten, dass es „Sinn macht“ und für alle Beteiligten das größte Wohl hervorbringt.

 

Meint es Audi denn ernst?
Göbel: Zunächst einmal gibt es bereits heute einen tollen Spirit in der Mannschaft. Und dieser Spirit ist mir unheimlich wichtig. Diese Innovationskraft, diese Kreativität hat Audi groß gemacht – darauf können wir aufbauen. Wir haben Plattformen und Formate geschaffen, in denen „Querdenkertum“ erlaubt, sogar erwünscht ist. Neue Ideen einfacher ansprechen und offen diskutieren – das wünsche ich mir.  

Kühl: Die meisten Innovationen entstehen durch das Ausloten von Grenzen. Wir Organisationssoziologen sprechen gerne vom Konzept der „brauchbaren Illegalität“. Nur wenn Organisationsmitglieder permanent situativ aus-balancieren, ob sie lieber den formalen Strukturen entsprechend handeln oder von den Regeln abweichen, werden Organisationen überhaupt erst agil. Nicht umsonst gilt „Dienst nach Vorschrift“ als eine der effektivsten Streikformen in Unternehmen

Einen zweiten Diesel­skandal darf es nicht geben. Dieses Ziel eint uns alle.

Alexander Seitz
Eckstein: Klar ist, dass mit „Dienst nach Vorschrift“ keine Firma eine Transformation bewältigen wird. Dafür braucht es Unternehmertum und Gestaltungs­willen. Und Integrität setzt die Leitplanken. Dabei sind Gesetze, Verordnungen und Regeln natürliche Grenzen, die nicht verhandelbar sind. Für diesen Balanceakt braucht es ein gemeinsames Verständnis von „Was geht?“ und „Was ist tabu?“, das für alle gilt.

Seitz: Ich glaube, eines ist uns allen klar: Einen zweiten Diesel­skandal darf es nicht geben. Dieses Ziel eint uns alle. Dazu verfolgen wir das Leitbild vom integren Unternehmer. So haben wir die Bereiche Integrität, Compliance und Risiko­management zusammengefasst und gestärkt. Wir haben unsere Prozesse in der Produktentwicklung geschärft und Integrität zur Chefsache im Vorstand gemacht.

Göbel: Und wir binden alle Mitarbeiter mit ein, um den Audi Spirit weiterzuentwickeln. Integrität, Kultur und Compliance sind keine Wellnessthemen, sondern haben sehr konkrete Konsequenzen und messbare Auswirkungen. Es geht um Reputation und um ökonomischen Erfolg. Und damit letztlich auch um sichere Arbeitsplätze in der Zukunft.
  • Wirtschaftlicher Erfolg und verantwortungsvolles Handeln sind für Audi untrennbar miteinander verbunden
  • Deswegen hat Audi "Integrität, Respekt und Zusammenarbeit" als eigenständiges Strategieziel definiert – gleichberechtigt mit "Unternehmensimage", "Agilität" und "profitables Wachstum".
  • Um dieses Ziel zu erreichen, geht Audi ganzheitlich vor – entwickelt bestehende Prozesse, Strukturen und die Unternehmenskultur konsequent weiter und stärkt so die Zukunftsfähigkeit der Vier Ringe.
Audi Bläserphilharmonie

Audi Bläserphilharmonie

Seit 1962 bietet Audi musikbegeisterten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Ingolstadt die Möglichkeit, im sinfonischen Blasorchester des Unternehmens zu spielen. Rund 60 Mitglieder umfasst die Audi Bläserphilharmonie, die an den Sommerkonzerten beteiligt ist, jeden Herbst ein Benefizkonzert gibt und Einladungen zu Auftritten in ganz Deutschland folgt. Zwei Drittel der Besetzung sind aktuelle und ehemalige Audi Mitarbeiter. Daneben finden aber auch andere Laienmusiker der Region einen Platz in den Reihen des Orchesters.

Im Probenraum der Audi Bläserphilharmonie: Die Audi Vorstände Alexander Seitz und Wendelin Göbel sowie Stefan Kühl und Holger Eckstein im Dialog mit Musikern.
Im Probenraum der Audi Bläserphilharmonie: Die Audi Vorstände Alexander Seitz und Wendelin Göbel sowie Stefan Kühl und Holger Eckstein im Dialog mit Musikern.

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