Spitzentreffen – wie Audi die Zukunft gestaltet
Markus Duesmann
Vorsitzender des Vorstands und Vorstand für Baureihen der AUDI AG
Ein Blick zurück auf die ersten knapp 365 Tage: Welche Bilanz ziehen Sie nach einem Jahr im Vorstand?
Markus Duesmann: Das vergangene Jahr hat mir vor allem eines gezeigt: Audi hat enormes Potenzial. Die Flexibilität und Veränderungsbereitschaft der Menschen bei Audi während der Pandemie haben mich ehrlich beeindruckt. So hat uns Corona nicht ausgebremst. Wir haben die zentralen Zukunftsthemen vorangetrieben, um Innovationen schneller zu unseren Kund_innen zu bringen. Dieser Spirit ist die beste Voraussetzung für die Herausforderungen, die vor uns liegen.
Was sind aus Ihrer Sicht die großen Herausforderungen für die Branche und welche Antwort hat Audi darauf?
Markus Duesmann: Digitalisierung, E-Mobilität und Regulierung – alle klassischen Autobauer stehen derzeit vor den gleichen Aufgaben. Da gibt es keine großen Unterschiede. Entscheidend ist vielmehr, dass die Branche die Transformation nicht meistern wird, wenn sie an alten Strukturen festhält. Der Fokus auf Software beispielsweise ist ein Paradigmenwechsel und muss auch die Art und Weise, wie wir unsere Modelle künftig entwickeln, verändern. Audi hat hier smarte Ansätze.
Wir ordnen unsere Baureihen nicht mehr nach dem Blechkleid, sondern nach dem Grad der Digitalisierung, also dem Bordnetz. Das ist schon eine Revolution. Gleichzeitig sind die Synergien, die wir im Konzern jetzt noch intensiver heben, ein entscheidender Wettbewerbsvorteil – beispielsweise in der Zusammenarbeit bei der Entwicklung der Elektroplattformen.
“Wir ordnen unsere Baureihen nicht mehr nach dem Blechkleid, sondern nach dem Grad der Digitalisierung, also dem Bordnetz. Das ist schon eine Revolution.”
Wie wollen Sie bei der Software gegenüber neuen Wettbewerbern aufholen?
Markus Duesmann: Da müssen wir definitiv mehr Tempo machen. Digitale Features und automatisierte Fahrfunktionen sind zunehmend wettbewerbsentscheidend. Ich sehe hier riesiges Potenzial. Mit der Bündelung der Softwarekompetenzen aller Marken im Volkswagen Konzern haben wir den absolut richtigen Weg eingeschlagen. Die Car.Software Organisation versammelt die besten Expert_innen unter einem Dach, um unter anderem Digitalisierung und das künftige Betriebssystem in Fahrzeuge des gesamten Volkswagen Konzerns zu bringen. Das ist ein ehrgeiziges, aber auch einzigartiges Vorhaben in der Industrie. Die Car.Software Organisation ermöglicht so enorme Skaleneffekte und gibt uns als Marke gleichzeitig die Möglichkeit, den Fokus auf das zu richten, was für unsere Kund_innen den Unterschied macht: eine intuitive Interaktion mit dem Auto.
China ist der größte Einzelmarkt für Audi. Wo setzen Sie Schwerpunkte?
Markus Duesmann: China ist für uns nicht nur als Absatzmarkt, sondern auch als technologischer Taktgeber zentral. Der Markt schiebt viele Innovationen an und entwickelt sich rasant. Diesen Schwung werden wir nutzen. Dafür stellen wir unser Chinageschäft neu auf und bauen mehr Ressourcen, Knowhow und Entscheidungskompetenz vor Ort auf.
Gerade bei Digitalisierung und Elektrifizierung legt China enormes Tempo vor. 2025 wollen wir bereits ein Drittel unseres Absatzes vor Ort mit elektrifizierten Modellen erzielen. Das neue Kooperationsunternehmen leistet dazu einen wichtigen Beitrag.
Ab 2024 werden wir gemeinsam mit FAW in Changchun die lokale Produktion von Elektroautos auf der Premium Platform Electric (PPE) starten. China ist eine zentrale Säule für den nachhaltigen Erfolg von Audi insgesamt und hat für mich oberste Priorität. Die starken Absatzzahlen trotz Corona stützen unser Ergebnis in 2020. Gleichzeitig konzentrieren wir uns nicht nur auf einen Markt, sondern bauen auf drei Säulen: Europa, USA und China.
Was nehmen Sie sich für die kommenden zwölf Monate vor?
Markus Duesmann: Wir sind im vergangenen Jahr mit voller Power in wichtige Projekte gestartet und haben uns ambitionierte Ziele gesetzt. Diesen Drive will ich beibehalten. Jetzt heißt es: umsetzen! Wichtig ist, dass dabei alle Rädchen ineinandergreifen und wir die Synergien voll ausschöpfen – bei Audi und im Volkswagen Konzern.
Ich bin absolut überzeugt: Wir werden im nächsten Jahr noch effizienter und schneller werden, mehr Charakter und Innovationen in unsere Autos bringen und den Wandel der Automobilbranche aktiv vorantreiben.
Arno Antlitz
Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Finanz und Recht, bis 31.03.2021
Welche Auswirkungen hatte die Coronapandemie auf die Lage des Unternehmens?
Arno Antlitz: Corona ist ein beispielloser Stresstest: In der ersten Jahreshälfte hat Audi 22 Prozent weniger Fahrzeuge an Kund_innen ausgeliefert. Das ist massiv zu Buche geschlagen. Wir haben jedoch schnell auf die Coronapandemie reagiert und unsere kurzfristigen Ausgaben optimiert, ohne Abstriche an unseren langfristigen Produktvorhaben und der Zukunftsfähigkeit von Audi zu machen.
Nach herausfordernden Monaten konnten wir die pandemiebedingten Verluste des ersten Halbjahres ausgleichen und im dritten Quartal kumuliert wieder die Gewinnzone erreichen. Im vierten Quartal konnten wir das Vorjahresniveau sogar deutlich übertreffen. Damit fällt das Ergebnis in Summe 2020 klar positiv aus – wenngleich deutlich unter Vorjahr.
“Sicher ist: Die Krise wird dem gesamten Team auch weiterhin Anstrengungen abverlangen. Sie signalisiert uns aber auch: Audi ist robust aufgestellt und wirtschaftlich wetterfest.”
― Arno Antlitz, Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Finanz und Recht, bis 31.03.2021
Wie wollen Sie „Vorsprung durch Technik“ finanzieren? Welche Rolle spielt dabei die profitable E-Mobilität?
Arno Antlitz: CO₂-Reduktion und Klimaschutz sind langfristig die drängendsten Aufgaben für unsere Gesellschaft. Da wollen wir unseren Beitrag leisten. Rund 17 Mrd. EUR unseres 35 Mrd. EUR schweren Investitionsbudgets bis 2025 geben wir bei Audi für Zukunftstechnologien aus. Knapp 15 Mrd. EUR nehmen wir allein für Elektromobilität und Hybridisierung in die Hand. Damit sind wir für die zentralen Hausforderungen finanziell gut aufgestellt. E-Mobilität ist mit Abstand der effizienteste Weg zur Dekarbonisierung und zur Erreichung unserer CO₂-Flottenziele. Sie ist ein wesentlicher Teil der Strategie bei Audi.
Wir stärken unsere Marke, um das Wachstum in margenstarken Segmenten zu fördern und unsere Preisposition zu verbessern. Zudem wird sich die Rentabilität von E-Modellen mit neuen Modellgenerationen deutlich verbessern: Batteriekosten sinken, gleichzeitig profitieren wir von steigenden Skaleneffekten in Hard- und Software. Volumen spielt in unserer Industrie eine große Rolle. Als Teil des Volkswagen Konzerns sind wir der einzige Premiumhersteller, der in diesem Maße von Skaleneffekten profitieren kann.
Welche finanziellen Ziele hat sich Audi mittelfristig gesetzt?
Arno Antlitz: Audi hat sich für die nächsten Jahre das ambitionierte Renditeziel von neun bis elf Prozent gesetzt. An diesem strategischen Zielkorridor halten wir weiterhin fest – und das trotz eines wirtschaftlich herausfordernden Umfelds und der Transformation unserer Industrie. Die konsequente Umsetzung der aufgesetzten Programme Audi.Zukunft und des Audi Transformationsplans ermöglicht es uns, in Zukunftstechnologien wie Elektrifizierung und Digitalisierung investieren zu können.
Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg ist ein emotionales Produktportfolio. Und auch aus dem Markt kommen positive Signale, die mich zuversichtlich stimmen. Die Automobilindustrie wird voraussichtlich ab 2021 wieder wachsen, insbesondere das Premiumsegment. Davon wollen wir profitieren und gleichzeitig unseren Marktanteil weiter ausbauen. Das wird sich auch in unseren Finanzzahlen zeigen. 2022 wollen wir wieder auf dem Niveau von vor Corona sein.
Jürgen Rittersberger
Dirk Große-Loheide
Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Beschaffung und IT
Sie haben im April 2020 bei Audi angefangen. Ihre ersten Monate waren sicher ganz anders, als Sie erwartet haben
Dirk Große-Loheide: Meinen Start hatte ich mir wirklich anders vorgestellt. Von heute auf morgen hat ein Großteil des Teams pandemiebedingt mobil gearbeitet. Für die Audi IT war die Erweiterung der IT-Infrastruktur in dieser Größenordnung eine Herausforderung. Innerhalb kürzester Zeit haben wir unsere digitale Zusammenarbeitskultur extrem ausgebaut.
Wir haben weitere wichtige Arbeitsabläufe digitalisiert und somit Kernprozesse abgesichert. Ein wichtiger Schritt, der uns hilft, Prozesse effizient und zukunftsfähig auszurichten – und das nicht nur innerhalb der Audi Familie, sondern auch in der täglichen Arbeit mit unseren Geschäftspartnern.
Am Beispiel der Beschaffung zeigt sich, wie wichtig dieser Wandel ist: Gerade in der ersten Lockdown-Phase im Frühjahr haben Beschaffung, Produktion und Logistik eng zusammengearbeitet, um die Lieferketten aufrechtzuerhalten. Und das ist uns auch gelungen. Bis zum Lockdown in der Produktion haben wir kein Auto wegen fehlender Teile verloren. Das wurde aufgrund der sich schließenden Logistikwege in Europa sowie verstärkter einzelstaatlicher Regulierungen zusehends schwieriger. Vor allem dank unseres hochmotivierten und flexiblen Teams bei Audi konnten wir uns erfolgreich der Krise entgegenstemmen. Und diesen Teamgeist behalten wir bei. Er wird uns helfen, die Weichen für die Zukunft richtig zu stellen.
Audi will immer mehr E-Autos bauen. Wie sieht die Beschaffungsstrategie bei Rohstoffen und Komponenten für die Roadmap E aus?
Dirk Große-Loheide: Mit dem steigenden Anteil an elektrifizierten Fahrzeugen im Portfolio gewinnen zwei Punkte an Bedeutung: Einmal müssen wir für viele Teile neu bewerten, welche Kompetenzen wir bei uns aufbauen und welche wir zukaufen. Wir profitieren dabei von Synergien im gesamten Konzern, insbesondere bei Komponenten für die Elektromobilität. Zum anderen verlagert sich ein großer Teil der Emissionen, die ein Auto während seines Lebenszyklus verursacht, in vorgelagerte Produktionsprozesse. Hier haben wir als Hersteller einen entscheidenden Hebel.
Nachhaltigkeitsanforderungen sind fester Bestandteil unserer Lastenhefte – erfüllt ein Lieferunternehmen sie nicht, erhält es keinen Auftrag von Audi. So stellen wir sicher, dass wir nur mit Partner_innen zusammenarbeiten, die unsere Werte teilen. Da die Herstellung von Elektroautos energieintensiver als die von vergleichbaren Verbrennern ist, fordern wir beispielsweise konsequent den Einsatz von Grünstrom in der Zellfertigung. Bereits 2019 haben wir das S-Rating, ein Nachhaltigkeitsrating, als verbindliches Vergabekriterium etabliert. Es umfasst neben Umweltschutzaspekten auch soziale Kriterien.
Wir tragen große Verantwortung, nicht nur für unsere Mitarbeitenden, sondern auch für die Zulieferfirmen sowie alle Menschen, die Teil unserer Lieferkette sind. Diese Verantwortung nehmen wir ernst. Wir schauen uns nicht nur an, was bei unseren direkten Lieferanten passiert, sondern setzen uns für branchen- und sektorübergreifende Standards ein. Von mehr Transparenz in der Lieferkette profitieren letztendlich alle Stakeholder.
Ein Blick in die Zukunft: Für welche Positionen werden Sie im kommenden Jahr wohl das meiste Geld ausgeben? Und warum?
Dirk Große-Loheide: Wir wollen die Transformation der Branche mitgestalten und investieren in zwei wesentliche Zukunftsfelder. Software wird ein zentrales Thema sein – sowohl im Auto als auch für uns innerhalb des Unternehmens und in der Zusammenarbeit. Wie wichtig das ist, haben wir in den letzten Monaten erfahren.
Zudem fließt ein Großteil der Mittel in die Elektrifizierung unserer Antriebsstränge. 2021 gehen mit dem Audi Q4 e-tron und dem Audi Q4 Sportback e-tron unsere ersten vollelektrischen Modelle in der Kompaktklasse an den Start und werden für Volumen sorgen. Dazu beginnen wir mit Vorbereitungen für die ersten Modelle auf Basis der PPE. Wir investieren weiter in Zukunftstechnologien für unsere Elektroautos. Im Volkswagen Konzern verfügen wir über die Kernkompetenz, um komplette Batteriesysteme inhouse zu fertigen. Ich sehe die Tendenz, dass wir uns bei entsprechender Stückzahl künftig auch bei Batteriemodulen selbst engagieren werden.
Oliver Hoffmann
Peter Kössler
Mitglied des Vorstands, Produktion und Logistik, bis 31.01.2022
Sie leiten den Audi Krisenstab. Was kennzeichnet die Audi Strategie während der Coronapandemie?
Peter Kössler: Das Virus kennt keine Grenzen und auch keinen Werkzaun. Deswegen ist uns wichtig, durch das Handeln unseres Unternehmens weder Mitarbeitende noch andere Partner_innen, Dienstleistungsunternehmen und letztlich alle Menschen an den Audi Standorten zusätzlich zu gefährden. Die Gesundheit steht an erster Stelle.
Wir haben frühzeitig reagiert und im Krisenstab einen inzwischen bewährten Modus der Zusammenarbeit entwickelt. Damit konnten alle relevanten Entscheidungen schnell und konzernweit getroffen werden. Für jeden Standort, für jedes neue coronarelevante Thema haben wir Teams aus Expert_innen eingesetzt, die in enger Abstimmung mit den Fachabteilungen und Betriebsräten agiert haben. Gemeinsam haben wir im März 2020 die Produktion kontrolliert herunter- und wenige Zeit später wieder hochgefahren. Das war ein Gemeinschaftsakt im weltweiten Audi Produktionsnetzwerk. Darauf bin ich ganz besonders stolz. Auf diese Weise ist es uns gelungen, in gewohnter Qualität und mit geplanter Stückzahl schnell wieder Fahrt aufzunehmen. Wir haben bei den Produktionszahlen zügig wieder ein Vor-Corona- Niveau erreicht.
“Die E-Offensive bedingt dennoch eine Neujustierung in der Produktion. Wir setzen auf eine flexible Produktionsweise, die langfristig Komplexität in der Linie reduziert und Fabrikkosten spart.”
Im Zuge der anhaltenden Coronapandemie stellte im ersten Quartal 2021 die Versorgung mit Halbleiterkomponenten eine große Herausforderung dar. Mithilfe unserer eingespielten konzernweiten Krisenstäbe prüfen wir fortlaufend entsprechende Gegenmaßnahmen, um die Auswirkungen dieses Lieferengpasses für unsere Produktion und unsere Kund_innen weltweit zu begrenzen.
Wie sieht Ihre Strategie für eine zukunfts- und wettbewerbsfähige Produktion aus?
Peter Kössler: Unsere Portfolioplanung spricht eine klare Sprache: Bis 2025 wollen wir rund 30 elektrifizierte Modelle auf den Markt bringen und überwiegend in deutschen Werken produzieren. Damit ist klar, dass Ingolstadt und Neckarsulm unser Rückgrat im weltweiten Produktionsnetzwerk bleiben.
Wir haben im Volkswagen Konzern große Kostenvorteile, wenn wir die Werke plattformorientiert belegen. Ein Beispiel ist der Mehrmarkenstandort in Zwickau, wo der Audi Q4 e-tron und dessen coupéhafte Sportback-Version auf der gleichen Produktionslinie wie der ID.42 von Volkswagen laufen. Seat-Modelle werden in Zukunft folgen. Das reduziert den Investitionsbedarf und hilft bei der Auslastung der Werke. Unsere deutschen Werke bleiben nach aktuellem Planungsstand aber auch in Zukunft reine Audi Standorte: In Neckarsulm werden wir uns auf Basis der MLB-Plattform vor allem auf Plugin- Hybride konzentrieren. Zusätzlich zum Audi e-tron GT, unserem ersten reinen Elektrofahrzeug an einem deutschen Standort, werden wir weitere elektrische Fahrzeuge dort produzieren. Der Standort Ingolstadt wird sich auf die Fertigung reiner Elektrofahrzeuge (PPE) und die MQB-Plattform konzentrieren.
Eine zukunftsfähige Produktion setzt neben effizienten Strukturen und intelligenten Prozessen vor allem eines voraus: einen verantwortungsvollen Umgang mit Ressourcen. Das ist ein sehr wichtiges Thema, das mir auch persönlich am Herzen liegt. Bis 2025 wollen wir alle unsere Produktionsstätten bilanziell CO₂-neutral 1 betreiben. Brüssel und Győr haben bereits den Anfang gemacht.
Wo liegen die Herausforderungen und Schwierigkeiten, die Sie und Ihr Team in den nächsten ein bis zwei Jahren meistern müssen?
Peter Kössler: Es ist unsere gemeinsame Aufgabe, die Werke fit für die E-Mobilität zu machen. Wir bereiten uns schon jetzt intensiv auf die Fertigung elektrischer Modelle am Standort Ingolstadt vor: Erste PPE-basierte Fahrzeuge haben wir bereits in der Vorserienproduktion. Erstmals an einem deutschen Audi Standort wird es auch eine eigene Batteriemontage geben. Für diese Zukunftstechnologie wollen wir in Ingolstadt weiter Kapazitäten aufbauen. So schaffen wir uns Raum für die Versorgung mit Hochvoltbatteriesystemen für den Anlauf der PPE-Fertigung. Gleichzeitig arbeiten wir mit Hochdruck daran, mittel- bis langfristig alle Standorte zukunftsfähig zu machen.
Sabine Maaßen
Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Personal und Organisation, bis 19.05.2022
Sie sind im April 2020 zu Audi gekommen. Was sind die großen Projekte und Themen, an denen Sie arbeiten?
Sabine Maaßen: Die Transformation von Audi zur Digital Car Company ist eine Top-Priorität. Dafür müssen wir uns gut aufstellen und das benötigte Know-how aufbauen. Den Rahmen bildet die Grundsatzvereinbarung Audi.Zukunft, die Vorstand und Arbeitnehmer_innenvertretung der AUDI AG bereits im Herbst 2019 geschlossen haben. Es ist ein langfristiger Fahrplan, der uns eine effiziente, zukunftsfähige Unternehmensführung ermöglicht – und dabei eines fest im Blick hat: sichere Arbeitsplätze für alle Audianer_innen bis 2029.
“Ich erlebe bei Audi täglich ein Team, das mit Hochdruck an der Zukunft des Unternehmens arbeitet und in herausfordernden Zeiten zusammenhält.”
― Sabine Maaßen, Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Personal und Organisation, bis 19.05.2022
In den vergangenen neun Monaten haben wir uns zudem intensiv mit strategischer Personalplanung beschäftigt. Die Frage, die wir uns bei Audi stellen: Welche beruflichen Kompetenzen brauchen wir in Zukunft? Dazu vergleichen wir heutige und zukünftige Jobcluster in jedem Bereich, leiten spezifische Weiterbildungsangebote ab und stellen diese Qualifikationen bei den Mitarbeitenden im richtigen zeitlichen Rahmen sicher.
Wie gelingt es Ihnen, unter dem hohen wirtschaftlichen Druck Themen wie Integrität oder Kulturwandel bei Audi voranzutreiben?
Sabine Maaßen: Kultur und Haltung sind kein beiläufiges „Nice-to-have“. Nur wenn die Kultur stimmt, können wir nachhaltig und erfolgreich wirtschaften. Nur so können unsere Teams ihr Wissen und ihre Potenziale voll einbringen und schlussendlich Vorsprung erfahrbar machen.
Um diese Kultur weiter zu fördern, haben wir konkrete Maßnahmen durchgeführt: das verpflichtende Role Model Program zum Beispiel. Jährlich führen Vorständ_innen und Manager_innen mit Führungsverantwortung Maßnahmen durch, um im Kulturwandel als Vorbild voranzugehen. Wir wollen Leadership neu denken und unseren Fokus zukünftig deutlich stärker auf die Arbeitsorganisation lenken. Mit der Initiative work@Audi bewegen wir uns weg von eher klassischen Strukturen, weg von starren Hierarchien. Wir brauchen Offenheit, Ehrlichkeit und einen respektvollen Umgang im Austausch und Gespräch miteinander. Das ist die Basis einer guten Feedbackkultur, aber auch einer neuen und agilen Form der Zusammenarbeit bei Audi. Nur mit Offenheit gelingt unsere Transformation!
Was nehmen Sie sich für die kommenden zwölf Monate vor?
Sabine Maaßen: Wir haben keinen Sprint, sondern einen Langstreckenlauf vor uns! Der Plan für die Zukunft steht. Wir werden uns vor allem auf die Umstrukturierung und alle weiteren Herausforderungen der Transformation konzentrieren. Ich verstehe es als meine Aufgabe, Orientierung zu geben und die Transformation zielgerichtet zu steuern. Wir wollen zeigen, dass Audi Perspektiven bietet. Schließlich ist es unsere Ambition, intern wie extern, „employer of choice“ zu sein.
Hildegard Wortmann
Mitglied des Vorstands der AUDI AG, Marketing und Vertrieb
Frau Wortmann, was war für den Bereich Marketing und Vertrieb die größte Herausforderung 2020?
Hildegard Wortmann: Die Coronapandemie war sicherlich unsere größte Herausforderung. Wir haben die Krise aber als Chance genutzt, um neue Wege zu gehen: Wir haben das digitale Geschäft in kurzer Zeit erfolgreich ausgebaut. Mit viel Flexibilität und neuen Ideen sind wir mit unseren weltweiten Partner_innen, Kund_innen und Fans immer in Kontakt geblieben. Trotz Abstandsregelungen sind wir dabei näher zusammengerückt. Gemeinsam haben wir schnell auf die Einschränkungen und die Entwicklungen in den Märkten reagiert. Dank unseres starken Krisenmanagements haben wir über 1,69 Mio. Autos an unsere Kund_innen geliefert, die Liquidität im Handel gesichert und Lagerbestände abgebaut. Das vierte Quartal 2020 war mit über 500.000 Auslieferungen sogar das erfolgreichste Quartal unserer Geschichte. Die herausfordernden Zeiten haben gezeigt: Wir bei Audi sind ein starkes Team –
weltweit!
Wie bringen Sie die E-Mobilität den Kund_innen näher?
Hildegard Wortmann: Trotz der Pandemie halten wir konsequent an unserer Roadmap E fest: Bis 2025 sollen mehr als 30 elektrifizierte Modelle auf den Markt kommen, davon rund 20 vollelektrische. Wir setzen uns damit an die Spitze des Wandels zur E-Mobilität. Für uns ist klar: Die Zukunft der Mobilität ist elektrisch!
Schon jetzt zeigt die Nachfrage der Kund_innen, dass wir das richtige Angebot haben. Wir konnten den Absatz unserer elektrischen Modelle 2020 gegenüber dem Vorjahr fast verdoppeln. Audi war mit Abstand der volumenstärkste Hersteller batterieelektrischer Fahrzeuge unter den drei deutschen Premiummarken.
In diesem Jahr kommen mit dem Audi e-tron GT quattro, dem Audi Q4 e-tron und dem Audi Q4 Sportback e-tron weitere hochattraktive E-Modelle auf den Markt. Wir fokussieren neben dem Produkt aber auch weiter auf das Ökosystem um das Auto, etwa mit dem Audi e-tron Charging Service.
Welche Ziele setzen Sie sich für die kommenden zwölf Monate?
Hildegard Wortmann: Wir setzen uns ambitionierte Ziele für das Jahr 2021 und wollen weiter wachsen. Als starkes Marketing- und Vertriebsteam werden wir auch diese Etappe erfolgreich absolvieren. Wir werden unsere Kund_innen noch stärker in den Mittelpunkt unseres Handelns stellen.
Auch die Transformation unserer Produkte und Mobilitätsangebote treiben wir konsequent voran – mit dem Fokus auf Elektrifizierung, Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Im Vertrieb werden Online- und Offline-Angebote verstärkt zu einem integrierten Erlebnis verschmelzen.
Mit der Neuausrichtung der Marken- und Vertriebsstrategie haben wir die Vier Ringe zukunftsfähig aufgestellt. Wir werden Vorsprung nicht nur leben, sondern auch neu interpretieren.
