Nachhaltiger Unternehmenswandel

Der eine produziert Premium-Automobile, der andere Konsumgüter. Dennoch verbindet beide Unternehmen das Ziel, einen positiven Einfluss auf Gesellschaft und Umwelt auszuüben und dabei gleichzeitig Kunden weltweit zu begeistern. Wie sich dies in der Strategie beider Unternehmen niederschlägt und wie sie den Weg der Transformation beschreiten, darüber sprechen Carolin Hoyer, Sustainable Business & Communications Manager bei Unilever, sowie Joachim Kraege, Leiter Organisation und Consulting bei Audi, im Interview.

Was muss sich ändern, damit nachhaltiger Wandel in einem Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden kann?
Hoyer: So eine Transformation bedeutet vor allem einen Kulturwandel innerhalb des Unternehmens – beginnend mit der Geschäftsführung. Jeder muss verstehen, welchen konkreten Beitrag er oder sie in ihrer Funktion leisten kann, um das Ziel zu erreichen. Führungskräfte müssen lernen, ihre Rolle in einem viel größeren Zusammenhang zu verstehen – dafür bedarf es einer erheblichen Bewusstseinsänderung.

Kraege: Die Frage, die sich mir stellt: Was oder wer ist der Treiber, um eine Strategie erfolgreich umzusetzen? Genau an diesem Punkt spielen Werte eine wichtige Rolle. Auffällig ist, dass traditionelle Welten sehr stark hierarchisch geprägt sind. Wir müssen das Denken in Hierarchien und verhärteten Strukturen hinter uns lassen, um neue Ansätze ausprobieren zu können. Das gilt auch für Audi.

Stichwort „Empowerment“ – Wie gelingt es, dass Mitarbeiter das Thema Nachhaltigkeit in ihren Geschäftsbereichen effektiv umsetzen können?
Hoyer: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen die Freiheit haben, Dinge ausprobieren zu können und Fehler zu machen. Unser CEO Paul Polman beispielsweise ermutigt uns dazu, lieber Fehler zu machen, als nichts zu tun aus Angst, wir könnten einen Fehler machen.

Und das ist eine Kultur, die von der Unternehmensführung vorgelebt werden muss. Die Themen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Urbanisierung ändern sich tagtäglich. Daher müssen die Teams flexibel und mutig sein.

Kraege: Es macht Sinn, das Thema zunächst auf eine persönliche Ebene zu ziehen: Was bedeutet Nachhaltigkeit für mich selbst? Was bedeutet sie für mich als Audianer und für meine Funktion im Unternehmen? Die Mitarbeiter müssen das Thema greifen können. An vielen Stellen spürt man bereits den Willen zum Aufbruch. Man merkt, dass unsere Audianer bereit sind für Veränderungen. Es liegt jetzt an uns, die Chancen einer solchen Strategie aufzuzeigen.

Hoyer: Und man muss das Problem näher heranholen und sich anschauen, wo das eigene Umfeld und die Community betroffen sind. Denn erst wenn das Thema einen selbst betrifft, will man auch Teil der Lösung sein. Man muss das globale Problem, das Audi als Firma angehen möchte, auf jeden Einzelnen herunterbrechen und schauen, welche Vorteile das für ihn hat. Am Ende geht es ja auch um Zukunftsfähigkeit und Jobsicherung.

Sowohl Unilever als aus Audi nehmen beim Thema Nachhaltigkeit eine große gesellschaftliche Verantwortung ein. Ist an dieser Stelle auch eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit denkbar?
Kraege: Wir müssen das Thema auf allen Ebenen angehen, jeder kann in seinem Bereich anfangen. Einfach mal das eigene Schicksal in die Hand nehmen und den Ball ins Rollen bringen.

Ich bin beispielsweise ein großer Fan von Pilotprojekten. Das ist Pionierarbeit, wie sie tief in den Audi-Genen steckt. Angenommen, ich möchte innovative Lösungen für eine urbane Stadtentwicklung erarbeiten. Dann setze ich ein innovatives Team nach Peking. Wenn das eigene Büro schon in Sichtweite ist, aber man immer noch eine Stunde lang im Verkehr feststeckt, wird man zu neuen, kreativen Ideen motiviert, die dann auch konkret entwickelt und umgesetzt werden können. Um das Thema Nachhaltigkeit wirklich als Haltung zu verankern, muss man auch mal raus, die Problematik globaler Brennpunkte erleben, etwa in den Megacities Shanghai oder Peking.

Von einem anschließenden Erfahrungsaustausch profitieren alle: Zwei Player wie Unilever und Audi schließen sich zusammen, um Erkenntnisse zur Wertschöpfung zu teilen.

Hoyer: Für mich steht vor allem der ehrliche, vertrauensvolle Austausch im Vordergrund. In der Kreativbranche arbeitet man mit der sogenannten „Flip-Flop-Methodik“, bei der man sich in eine komplett andere Industrie hineindenkt und anschaut, wie andere Unternehmen mit einem Problem umgehen. Meiner Meinung nach eine gute Möglichkeit, um eigene Probleme zu lösen.

Kraege: Natürlich finden wir die gemeinsamen Synergien nicht über Produkte, da sind Unilever und Audi viel zu verschieden, sondern über eine gemeinsame, tiefere Zielsetzung. Und das ist auch das Spannende daran. Wir treiben bei Audi bewusst ganz neue Formen der Kooperation voran, die wertvoll sind, um große Themen wie Nachhaltigkeit oder Urbanisierung anzugehen.

Hoyer: Auch für Unilever ist der Austausch mit anderen Stakeholdern wichtig, vor allem mit Blick auf die 400 Untermarken. Bereits Ende der 90er Jahre ist Unilever mit der Marke Iglo beispielsweise mit dem WWF in Dialog getreten. Gemeinsam haben wir das MSC-Siegel für nachhaltige Fischerei ins Leben gerufen, das heute Marktstandard ist. Damals wurde Nachhaltigkeit mit dem Begriff der Risikominimierung gleichgesetzt. Das hat sich extrem verändert. Heute geht es darum, wie wir durch nachhaltiges Wirtschaften Werte schaffen.  

Kraege: Die Idee des MSC-Siegels lässt sich auch wunderbar auf Audi übertragen. Wir haben etwa die Möglichkeit, mit unseren e-fuels einen ganz neuen, hohen Standard zu setzen. Das ist das Effektive an einem solchen Austausch: Zu schauen, was hat Unilever geschaffen und wie können wir diese Prinzipien für unsere Industrie adaptieren. Man betrachtet die Methodik und die Konzepte anderer Unternehmen, um zu prüfen, welchen Einfluss diese auf die eigenen Produkte haben könnten. Daraus wollen wir dann unseren ganz eigenen „Audi-Stempel“ generieren.

Das Thema wurde im Rahmen der Audi-internen Vortragsreihe „Perspektive Verantwortung“ behandelt.