Ein Ziel – ein Team

Im Sport sind Weitsicht und Wissen gefragt, wenn es darum geht, das richtige Team für das Spiel aufzustellen. Doch was, wenn das Team aus knapp 90.000 Menschen besteht? Bei Audi unterstützt der Bereich der Strategischen Personalplanung dabei, die beste Aufstellung für die Zukunft zu finden.

18.03.2021 Text: C3 Creative Code and Content GmbH ― Fotos: AUDI AG Talking Sustainable Business Lesezeit: 6 min

Talking Sustainable Business – Key Facts

  • Strategische Personalplanung verzahnt Unternehmens- und Personalstrategie
  • Frühzeitige Risikoerkennung dank Gap-Analysen
  • Mit der richtige Mannschaft für die Zukunft der Mobilität antreten

Elektromobilität

„Wenn es um die Zusammenstellung des richtigen Teams für die Zukunft der Mobilität geht, dann agieren wir weitsichtig. Bei Audi geht es darum, die Transformation der Mobilität an- und voranzutreiben. Und dafür brauchen die Audianer_innen die richtigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen. Sonst werden wir von den technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen überholt. Doch wir wollen nicht zu Getriebenen werden, sondern Gestaltende bleiben.“

― Sebastian Döring, Leiter Strategische Personalplanung, HR Reporting

Transformation des Unternehmens

Die Aufgabe ist groß und sie erfordert, neu zu denken. Denn: Der Wachstumsweg der Automobilindustrie war jahrzehntelang ziemlich gradlinig. Erfolgreiche Unternehmen wie Audi, die mehr Fahrzeuge verkauften, brauchten mehr Mitarbeitende. Diese starteten in den bereits vorhandenen Kompetenzfeldern. Audi wusste genau, welche Professionen gebraucht werden, um seinen Erfolgskurs fortzusetzen. Ein Kurs, in dem die Expertise der Mitarbeiter_innen in Sachen Automobilfertigung extrem hoch ist – schließlich wissen die Menschen bei den Vier Ringen bestens, wie man Fahrzeuge entwickelt, baut und vertreibt.

Ein Kurs, der auf dem Entwicklungsrhythmus der Automobilindustrie basiert und der sich nun dem immer schnelleren Tempo beispielsweise aus der Softwareentwicklung anpassen muss. Hinzu kommt das, was man als Transformation bezeichnet: Das Auto wird zunehmend viel mehr als ein mechanischer Gegenstand sein, nie waren der Grad der Digitalisierung dieses Produkts und der Wertschöpfungsanteil der Software so hoch und wichtig. Mit ihnen wandelt sich Audi vom Automobilhersteller zum Anbieter vernetzter und nachhaltiger Premiummobilität – deshalb muss sich auch das Wissen und Können der Teams transformieren.

Frauen in Führungspositionen

Die AUDI AG hat sich zur Erhöhung bzw. Sicherstellung des Anteils von Frauen auf allen Führungsebenen sowie im Aufsichtsrat Ziele gesetzt. Im Aufsichtsrat betrug zum 31.12.2020 der Frauenanteil gut 30 Prozent. Zur Sicherstellung dieses Anteils hat sich der Aufsichtsrat beginnend mit dem 1. Januar 2021 bis zum Jahr 2025 einen Zielwert in Höhe von 30 Prozent gesetzt, der von der Seite der Anteilseigner_innen und Arbeitnehmer_innen jeweils getrennt erfüllt wird. Für den Vorstand hat der Aufsichtsrat ebenfalls beginnend mit dem 1. Januar 2021 eine formelle Zielquote von 25 Prozent beschlossen. Zum Ende des Jahres 2020 waren zwei Frauen im Vorstand der AUDI AG vertreten. Unterhalb des Vorstands strebt die AUDI AG eine Erhöhung des Frauenanteils an. Bis zum Ende des Jahres 2021 soll der Frauenanteil in der ersten Führungsebene unterhalb des Vorstands 8 Prozent und in der zweiten Führungsebene 16 Prozent betragen. Die Begleitung und Entwicklung von Frauen in Richtung Führungspositionen unterstützt die AUDI AG durch spezielle Programme, zum Beispiel „Sie und Audi“, sowie flexible, innovative Arbeitsmodelle und vielfältige Angebote zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

Audi in Zahlen
Die Belegschaft in Zahlen: Die Belegschaft des Audi Konzerns ging im Jahr 2020 leicht zurück (2019: 90.783), der Frauenanteil erhöhte sich wiederum leicht (2019: 15,0 %). | 1) ohne Auszubildende | 2) zum 31.12. des Berichtsjahres | 3) Jahresdurchschnittswert

Enge Verzahnung

„In der Strategischen Personalplanung widmen wir uns der Frage, wie die Belegschaft der Zukunft aussehen könnte, und zeigen auf, wie die Transformation langfristig gelingen kann“, erklärt Sebastian Döring. „Deshalb haben wir die Verbindung von Personal- und Unternehmensstrategie verstärkt, systematisiert und eng verzahnt. Wir betrachten unternehmerische Entscheidungen wie zum Beispiel die Standortbelegung, die Absatzplanung oder auch die in Audi.Zukunft vereinbarten Personalanpassungen und analysieren diese gemeinsam mit den Geschäftsbereichen. Natürlich schauen wir uns auch genau an, in welche neuen Technologien oder Geschäftsmodelle wir investieren und welche Zukunftsjobs dadurch entstehen.“ Das bedeutet: Wohin das Unternehmen steuern will, beeinflusst auch, wie und wohin sich die Belegschaft entwickeln muss.

Die Strategische Personalplanung ist dabei ein jährlich revolvierender Prozess, der neue Impulse aus der Strategie aufgreift und zwei Elemente beinhaltet: Um Transparenz über die Tätigkeiten bei Audi zu erhalten, wurden zunächst im Konzernverbund Tausende Jobprofile analysiert, zu knapp über 120 Jobclustern (Gruppierungen) zusammengefasst und auf die aktuelle Audi Belegschaft angewendet. Zweitens entwarfen die Geschäftsbereiche ein Zielbild ihres zukünftigen Personalbedarfs unter drei Fragestellungen: Wo soll investiert werden, wo nicht mehr und was bleibt wie bisher?

In der Strategischen Personalplanung widmen wir uns der Frage, wie die Belegschaft der Zukunft aussehen könnte, und zeigen auf, wie die Transformation langfristig gelingen kann.

Sebastian Döring, Leiter Strategische Personalplanung, HR Reporting

AUDI AG Ideen-Programm  Realisierung & Einsparung 2020
Audi profitiert vom Einfallsreichtum der Mitarbeitenden. Im Ideen-Programm der AUDI AG werden Vorschläge zur Optimierung bestehender Prozesse gesammelt.
AUDI AG Ideen-Programm  Realisierung & Einsparung 2020

Familie und Beruf? Passt!

Audi stärkt die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Beschäftigte können etwa in Teilzeit arbeiten oder Pflegezeit nehmen, um Familienangehörige zu unterstützen. Viele Mitarbeitende entscheiden sich für eine Elternzeit. Das Unternehmen hilft dann bei der Wiedereingliederung und vermittelt Mitarbeitenden in Elternzeit zusätzliche Jobqualifizierungen, die die Rückkehr ins Berufsleben erleichtern.

Strukturdaten AUDI AG
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit (2019: 17,9) stieg leicht an, die Fluktuationsquote (2019: 0,7) sank. | 1) ohne Auszubildende | 2) zum 31.12. des Berichtsjahres | 3) Jahresdurchschnittswert | 4) Bei der Fluktuation berücksichtigt werden arbeitgeber und/oder arbeitnehmer_innenseitige Kündigungen ohne Wiedereinstellzusage | 5) bezogen auf indirekte Mitarbeitende

Risiken frühzeitig erkennen

Nachdem Personalbestand und Personalbedarf in Jobclustern abgebildet sind, führt Audi mit einer Simulationssoftware sogenannte Gap-Analysen durch. Sebastian Döring: „In diesen gleichen wir die aktuellen Jobcluster mit den zukünftigen Bedarfen ab, um somit Über- und Unterdeckungen frühzeitig festzustellen und transparent zu machen. Dabei haben wir auch demografische Einflüsse im Blick und sehen, wo beispielsweise das aktuelle Vorruhestandsprogramm greift. Auf der Basis unserer Analysen übernehmen dann in der Maßnahmenphase die Kolleg_innen aus dem operativen Personalwesen und planen dementsprechend Wechsel und Qualifizierungen.“ Das Ganze geschieht im engen Austausch mit dem Betriebsrat, der im gesamten Prozess ein wichtiger Partner ist.

Diversität

Gleiche Chancen – für alle! Vielfältige Hintergründe, Kompetenzen und Fähigkeiten machen den Erfolg erst möglich. Audi sorgt dafür, dass Menschen ihre Potenziale bestmöglich entfalten können. Auf jeder Ebene, unabhängig vom kulturellen Hintergrund oder sonstigen Eigenschaften. Das Ziel von Audi ist es, zu einer diversen und inklusiven Gesellschaft beizutragen, in der das Geschlecht keinen Unterschied macht. Die Förderung der Chancengleichheit trägt zu kontinuierlichem ökonomischem Erfolg bei und stärkt den gesellschaftlichen Zusammenhalt.

2) zum 31.12. des Berichtsjahres
2) zum 31.12. des Berichtsjahres

Schlüsselkompetenzen entwickeln und fördern

  

Andreas Zelzer, Leiter Personal Ingolstadt

Andreas Zelzer, Leiter Personal Ingolstadt

Beim Zusammenstellen des richtigen Teams liegt der Schwerpunkt auf der Transformationsqualifizierung von bestehenden Mitarbeitenden in die identifizierten Zukunftsjobs, wie z. B. Softwareentwickler_innen oder Hochvolttechniker_innen. Beim Recruiting gilt, dass für Stellen zuerst intern bei Audi und im Volkswagen Konzern passende Kompetenzen gesucht werden.

Die Audi Akademie spielt bei dieser Kompetenzentwicklung eine zentrale Rolle. Und das nicht nur in Deutschland, sondern mit Blick auf alle Audianer_innen und Konzern-Mitarbeitende weltweit. Denn perspektivisch ist geplant, die Systematik der strategischen Personalplanung auf die internationalen Standorte der AUDI AG auszurollen; schließlich tritt das Team der Vier Ringe weltweit an.

Durch die enge Zusammenarbeit von Unternehmens- und Personalstrategie gelingt es, die Transformation umzusetzen und das Unternehmen zukunftssicher aufzustellen.

Andreas Zelzer, Leiter Personal Ingolstadt

Mitarbeitende bei Audi in einem Teilzeitverhältnis  2020
Audi schafft Freiräume für unterschiedliche Lebensphasen und berücksichtigt dabei die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Dazu gehören auch moderne Arbeitszeitmodelle für Mitarbeiter_innen.

Betriebsrat und Arbeitswelt: Chancen und Risiken der Arbeitsformen der Zukunft

Ein Baustein der Audi Unternehmenskultur ist das Prinzip der Partizipation der Beschäftigten, das auch über das Mitbestimmungs- und Betriebsverfassungsgesetz rechtlich verankert ist.

So organisieren sich an den Audi Standorten und in den Tochterfirmen weltweit die Belegschaften in freien, demokratisch legitimierten Gewerkschaften und Vertretungen der Arbeitnehmer_innen. Ein Vorteil der Mitbestimmung aus Arbeitgebersicht: Mitbestimmung motiviert – und nur ein motiviertes Team wird die Transformation und den Know-how-Aufbau mit der notwendigen Innovationskraft stemmen.

Zentrale Themen im Berichtszeitraum waren die gemeinsame Bewältigung der Coronakrise mit Fokus auf dem Gesundheitsschutz der Beschäftigten sowie die weitere Transformation des Unternehmens. Neben diesem zentralen Punkt stand 2020 in besonderem Maße die weitere Umsetzung der Grundsatzvereinbarung Audi.Zukunft im Fokus. Mit dieser Grundsatzvereinbarung setzt Audi nachhaltig Zeichen für mehr Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und vor allem: sichere Arbeitsplätze bei verlängerter Beschäftigungsgarantie bis Ende 2029.

Die nachhaltige Transformation der Automobilindustrie – Digitalisierung, Globalisierung, Elektrifizierung, disruptive Geschäftsmodelle – stellt die Mitbestimmung und damit die Unternehmenskultur vor große Herausforderungen. Hier sind Betriebsräte und Gewerkschaft, aber auch die Unternehmensführung bei Audi gefordert. Durch das Projekt „Vision Ingolstadt 2030: Digitalisierung der Arbeit und Zukunft der Mitbestimmung“ ergab sich die Möglichkeit, an dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Verbundprojekt „EdA – Empowerment in der digitalen Arbeitswelt. Nachhaltige Konzepte für die Digitalisierung entwickeln“ teilzunehmen. Ein entscheidendes Gestaltungsinstrument, das daraus entstanden ist, sind die betrieblichen Praxislaboratorien. Diese ermöglichen, Lern- und Experimentierräume aufzubauen und den Übergang in die digitale Arbeitswelt mit den Beschäftigten zusammen zu gestalten.

Im Rahmen des Forschungslaboratoriums #womendigit startete eines dieser Laboratorien mit der konkreten Fragestellung, wie Beschäftigten zukünftig ein flexiblerer Einsatz im Rahmen der Schichtarbeit ermöglicht werden kann. Dazu arbeitet ein crossfunktional besetztes Lab-Team zusammen und führt unter anderem ein Pilotprojekt mit Teilzeitkräften in der getakteten Produktion durch. Ziel ist es, innovative und nachhaltige Konzepte zu entwickeln und zu erproben, die eine neue Arbeitszeitflexibilisierung auch auf dem Shopfloor ermöglichen. Peter Mosch, Gesamtbetriebsratsvorsitzender: „Wenn wir mehr Gendergerechtigkeit in der Arbeitswelt wollen, müssen wir alte Strukturen aufbrechen – auch in der Produktion. Hierfür brauchen wir Überzeugungskraft, langen Atem, Beteiligung und den Schulterschluss zwischen den Sozialpartnern. Und der Einsatz lohnt sich. Das zeigt das in der Lackiererei der AUDI AG in Ingolstadt entstandene neue flexible Arbeitszeitmodell für Menschen in der Schicht.“

Audi Akademie – Kompetenzen entwickeln und fördern

Transformation erfordert neue Schlüsselkompetenzen: Die Kompetenz-und Qualifizierungsbedarfe wandeln sich grundlegend. Die Audi Akademie verantwortet die Qualifizierung von Auszubildenden, Mitarbeitenden und Fach- und Führungskräften, bündelt die umfassenden Qualifizierungsangebote des Audi Konzerns und gestaltet so gemeinsam mit den Fachbereichen den Kompetenzvorsprung von Audi. Audi investiert bis zu 80 Mio. EUR jährlich in die Weiterbildung der Audianer_innen.

Im Berichtsjahr 2020 gab es im Audi Konzern weltweit 13.927 (20.694) Weiterbildungsveranstaltungen bei 1,1 Mio. (1,7 Mio.) Teilnehmer_innenstunden. Im selben Zeitraum besuchten in Deutschland mit 7.291 (0.866) Weiterbildungsveranstaltungen über 25.000 (über 33.000) Mitarbeitende eine oder mehrere Qualifizierungen.

Audi Report 2020

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